La débil voz del empleado

Por: Emilia Kiehnle

Twitter: @e_kiehnlem

 

Todos (y me incluyo) queremos tener voz en nuestro lugar de trabajo y ser tratados con dignidad. Queremos poder expresar lo que pensamos, que nuestras ideas, opiniones y sentimientos sean escuchados y tomados en cuenta. También nos preocupa que nuestros jefes y colegas nos respeten y reconozcan nuestro trabajo y esfuerzo. En pocas palabras: queremos que se nos trate como personas.

Aunque es algo simple de afirmar y de aceptar, desafortunadamente no es común que se dé. Incluso me atrevería a afirmar que es algo muy raro. Y no necesariamente por mala fe o porque haya un plan malvado de los jefes para oprimir a sus empleados, sino que muchas veces la misma cultura y la complejidad del funcionamiento interno de las instituciones dificulta el trato humano y directo de los altos mandos con su gente. Y es una lástima, pues de este modo no sólo tenemos como resultado a un montón de empleados desmotivados y que se sienten poco apreciados, sino que también desperdiciamos muchas oportunidades de mejora y crecimiento para las empresas.

Esta situación se reduce a un problema de comunicación que puede deberse a varios factores. Sin embargo, en este post quiero prescindir de las opciones que incluyen la injusticia consciente y la mala actitud de jefes soberbios, egoístas y poco calificados para dirigir. Partiré del supuesto de que los que leen esta publicación son personas preocupadas por sus empresas y por mejorar el desempeño de la gente con la que trabajan, ya sean sus jefes, subordinados o compañeros. Por lo tanto, me interesa centrarme en dos causas particulares de esta mala comunicación, las cuales están muy arraigadas en la cultura laboral actual:

  1. La burocracia excesiva
  2. La idea de que el jefe debe saberlo todo

Al respecto de la primera, es importante aclarar que toda institución que tenga distintos puestos de trabajo necesariamente va a tener algo de burocracia, y esto es sano, pues sería imposible realizar el trabajo y conseguir resultados sin una estructura que ordenara y clarificara los procesos. El problema viene cuando esa estructura es tan complicada y está tan llena de pasos innecesarios en los que se gasta tiempo y recursos que impiden la innovación y el cultivo de nuevas ideas.

Esas burocracias tan cerradas surgen cuando los directores desconfían de sus subalternos (y viceversa) y los someten a procesos prácticamente inamovibles para poder mantenerlos en control. Se les olvida que los directores están para dirigir, es decir, para mostrar el camino, no para determinarlo absolutamente. La dirección es un trabajo de servicio a los demás. Un buen director sabe ser líder: identifica las cualidades y carencias de su gente, las aprovecha y los impulsa a mejorar. Y lo más importante, sabe escuchar.

Aquí entro con la segunda causa de la mala comunicación laboral: el pensar que el jefe debe saberlo todo. Es algo muy común, y que suelen pensar tanto los jefes, como sus mismos subordinados. Que un director reconozca que no sabe algo o que no se le ocurre cómo resolver un problema es casi sacrílego. Y esta actitud, además de exigirle una responsabilidad injusta a cualquier persona que tenga un puesto de dirección, también ha provocado que la gran mayoría de los empleados asuma que el jefe debe poder resolver todos los problemas: ellos simplemente preguntan, esperan instrucciones, hacen lo que se les dice, y nada más.

Los trabajadores de las empresas tienen muchas ideas, pero ni siquiera se plantean exponerlas hasta que no acceden a un cargo de responsabilidad. En casi todas las organizaciones, la mayoría de los empleados no habla porque sienten que no pueden y también porque nadie les ha preguntado. Para combatir los obstáculos burocráticos y la falta de confianza entre jefes y subordinados, hace falta cambiar la cultura interna de los ambientes de trabajo. Se debe crear un entorno en el que los empleados de todos los niveles puedan hablar sin miedo a represalias y con la seguridad de que serán escuchados.

Jack Welch, ex-director de General Electric, tenía la costumbre de hacer encuentros de dos o tres días en los que grupos de cien empleados se reunían con un moderador para discutir cómo mejorar la empresa y qué cosas había que cambiar. Al final de esas reuniones se sacaba un documento con las propuestas y se le pasaban al jefe (que había estado presente durante el encuentro) y éste se comprometía a resolver y dar respuesta a todas las propuestas en un lapso no mayor a treinta días. Es un método interesante y aplicable en grandes empresas con una enorme cantidad de empleados para darles voz y participación a todos. Sin embargo, no es la única forma. Cada empresa debe encontrar el sistema más adecuado, según su propio modo de ser.

Es importante considerar que no todas las ideas son igualmente buenas: hay personas con mayor creatividad, inteligencia y experiencia que otras. El criterio de dirección consiste en saber identificar cuáles vale la pena poner en práctica y cuáles no, pero todas deben ser escuchadas y respetadas. Es algo que requiere tiempo y esfuerzo, pero así pasa con todas las cosas que realmente valen la pena.

 

 

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