Dos paradojas de la planeación estratégica

 

Por: Juan José Díaz

Twitter: @zoonromanticon

 

Uno de los ejercicios que los emprendedores suelen hacer cuando comienzan un proyecto es el de la planeación. Inspirados, muchas veces, por las mejores prácticas y los consejos de los gurús internacionales, salen a buscar las mejores metodologías y las herramientas más adecuadas para garantizar lo más posible el éxito de sus proyectos.

Y eso está muy bien. Sin embargo, en este ejercicio de planeación, los emprendedores carecen (en la mayoría de los casos) de los conocimientos finos que les permitirían aprovechar la planeación y no quedarse atascados en ella.

En el mejor de los casos, un emprendedor atrapado en la planeación la desechará y arrancará su proyecto haciendo ajustes sobre la marcha y, si es muy metódico y ordenado, documentando algún tipo de vitácora de sus esfuerzos. En el peor de los escenarios, la asfixia por planeación es tanta que el proyecto se paraliza y el emprendedor se desencanta.

Reconozco la gran utilidad de la planeación estratégica y creo que los emprendedores deben ser capaces de llevarla a cabo. Por ello he querido exponer en este texto dos breves paradojas sobre la planeación que deben ser esquivadas a toda costa.

La primera paradoja es aquella que recoge Borges en su relato “Del rigor de la ciencia”, en el cual se busca hacer un mapa tan exacto de la realidad que termina siendo una copia 1:1 del mundo… y por tanto completamente inútil.

La planeación estratégica, como mapa que se ha de seguir, no puede representar la realidad en toda su complejidad, sino que debe abstraer algunas cuestiones relevantes que detonen acciones consecuentes para la resolución de problemas y retos institucionales.

La segunda paradoja no va tanto en el sentido de cómo el plan estratégico recoge el mundo, sino en el hecho mismo del recogimiento.

Todo plan estratégico, por definición, es una abstracción teorética de la realidad empresarial. Es, por lo tanto, una formulación inmóvil de una realidad sometida al tiempo y al cambio como todo lo demás que esté arrojado al mundo: se parece más a una fotografía que a una película, por decirlo así. Esta escisión del plan estratégico arroja a la estrategia misma el problema de la realidad: todo plan funciona mientras no entre al mundo. Dicho en otras palabras: apenas y la realidad toca la planeación, la desarticula.

Si caemos en alguna o ambas de estas paradojas, una de las mejores herramientas para el desarrollo empresarial se vuelve completamente insuficiente y nos exige apelar a soluciones tan poco confiables como la creatividad, la innovación o el sentido común.

¿Cómo salir o evitar las paradojas?

La respuesta está entre dos extremos. El plan estratégico no puede convertirse en un grillete ni en un mapa 1:1 que “suponga” u obligue a considerar los cambios y desviaciones como un fallo en la estrategia. Ya Arie P. de Geus, en su brillante texto “Planning as Learning“, descubre que sólo los organismos empresariales capaces de adaptarse rápidamente persisten en el tiempo.

Por el otro lado, cuando un organismo empresarial es sometido a una consideración absolutamente cambiante, todo él se introduce en un vórtice de mutaciones que terminan por volverlo algo tan inconstante que se pierde en la indeterminación total. Es necesario encontrar los elementos que le dan consistencia a la empresa, aquellos que -a pesar de los cambios- deben mantenerse.

En otras palabras, para que el plan estratégico funcione debe hacer explícitos aquellos elementos que no deben cambiar de la empresa (digamos, su “esencia”), y debe indicar los procesos de adaptación y aprendizaje que se han de seguir para avanzar en el tiempo hacia la meta que se haya definido.

En este sentido, el plan estratégico no debe ser un documento que enseñe (señale, indique) el camino firme que se debe seguir dentro de una empresa. Ha de ser, en cambio, una herramienta que “deje aprender”, que incite al aprendizaje y a la adaptación.

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