Sabiduría colectiva

Por Elizabeth G. Frías

Una de las primeras cosas que aprendí cuando llegué a vivir sola en la ciudad de México —o la ciudad monstruo, como me gusta llamarla— fue observar con cuidado los grandes flujos de gente y, en caso de no saber cómo salir de algún lugar o hacia dónde ir, seguirlos. En muchas ocasiones, a pesar de que los letreros indicaran lo contrario, los caminos que toma la mayor parte de la gente resultan ser los más cortos, cómodos y seguros.

Es común verlo en los parques: el paso de la gente marca rutas incluso sobre las áreas verdes, dejando ver el trazo de los caminos más intuitivos, que no siempre corresponden con las veredas construidas por los arquitectos. Por supuesto, en el caso de los parques lo ideal no es seguir esas rutas que transgreden las áreas protegidas; sin embargo, me parece sorprendente que en un edificio casi laberíntico como el metro de la ciudad de México, la gente sea capaz de mostrarnos las vías más sencillas como si las paredes fueran transparentes. La gente sabe.

Esta especie de sabiduría colectiva es aplicable en muchos ámbitos. Recuerdo un ejercicio que hicimos en Eudoxa: para tratar de conocer la distancia entre la Ciudad de México y Guadalajara, cada uno de nosotros mencionó una cifra que considerara correcta, sin que ninguno hubiera investigado o realizado un viaje reciente. Después, al sumar y sacar el promedio de nuestras respuestas, el resultado fue casi exacto.

Uno de los primeros experimentos llevados a cabo para medir esta sabiduría de grupos de gente es el que el científico británico Francis Galton condujo en 1906. En un poblado, encontró una competencia para adivinar el peso de un buey. Ochocientas personas —granjeros y carniceros, pero también otros tantos sin ningún conocimiento del ganado— hicieron sus apuestas. Galton dudaba que, considerando que había tantos inexpertos entre los participantes, el promedio de las respuestas fuera acertado, así que pidió los boletos a los organizadores para hacer conteos y estadísticas. Resultó que las respuestas dadas por la multitud, en promedio, sumaban 1,197 libras, y el peso real del buey era de 1,198 libras. La respuesta podría considerarse perfecta.

No obstante, no debemos apresurarnos a sacar conclusiones al respecto. La facilidad con la que puede modificarse la opinión general de la mayoría de la gente —y la rapidez con la que solemos adecuarnos a esa opinión mayoritaria— es impresionante. Un experimento de Solomon Asch, por ejemplo, muestra un video de una persona que entra a un elevador y se detiene a esperar, viendo hacia la puerta, como es normal. Cuando otros tres sujetos —que son voluntarios para el ejercicio— entran al elevador y voltean muy decididos hacia la pared, el primer hombre los mira confundido, pero termina volteando también hacia la pared. La actitud es comprensible: confiamos en que quienes nos rodean tendrán alguna razón para actuar como lo hacen. Sin embargo, nada nos garantiza que la decisión de la mayoría ha sido realmente razonada, informada y no manipulada.

Un dato interesante es que, pese a que es muy fácil unificar la opinión de una masa de gente, basta con que una sola persona rompa con la oleada de opiniones iguales para que se desate una ola de disidentes. Es decir que la tendencia a conformarse con la opinión mayoritaria es muy fuerte, pero basta una persona que piense y actúe por sí misma para motivar a otros a hacer lo mismo. La diversidad dentro del grupo es uno de los factores que facilitan el pensamiento independiente y que pueden conducir a la misma mayoría a tomar una decisión inteligente, como en los ejemplos de los que hablábamos al inicio.

Por supuesto, estas dinámicas también se reflejan en el funcionamiento de una empresa. Cuando un equipo diverso, preparado y crítico se reúne para tomar una decisión, hay grandes posibilidades de que esa decisión resulte ser más acertada que si la tomara el integrante más preparado del equipo. Sin embargo, también se ha detectado que cuando el pensamiento de los miembros del equipo es demasiado similar —cuando el grupo está tan integrado que la diversidad de opiniones es casi nula— la estrategia puede fallar y la respuesta colectiva puede ser desastrosa. El término en inglés para esta situación es groupthink.

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Aunque suene contradictorio, incluso en un equipo que trabaja para lograr un objetivo común, es conveniente estimular el disentimiento individual para generar soluciones alternativas a los problemas que se plantean. Es recomendable mantener las metodologías que garanticen que cada decisión se toma analizando una gama amplia de alternativas, sin sobreestimar la capacidad del grupo ni buscar la unanimidad por encima de todo. La presencia de un abogado del diablo —incluso si lo hace fingiendo— es un buen recurso para no dejar que un equipo inteligente tome decisiones más bien dignas de una masa de seguidores acríticos de sus propias ideologías incuestionadas.

La misma dinámica de toma de decisiones colectivas, conformismo y disidencia es aplicable en otros ámbitos, como en la política y la economía. La analogía con la democracia puede ser tan optimista como espeluznante. Una vez más, encontramos una urgente necesidad de pensamiento crítico.

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