El CEO de Kronos y su política de vacaciones ilimitadas

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Por Aron Ain, CEO de Kronos

Cuando me uní a Kronos como uno de sus primeros empleados, recién egresado de la Universidad en 1979, la compañía otorgaba a sus empleados dos semanas de vacaciones pagadas. Por cada año en la empresa, aumentaba un día, hasta alcanzar cierto nivel. Así es como funcionaba en la mayoría de las compañías y aunque las cantidades pueden variar, así es como sigue funcionando en la mayoría.

En 1984 fui ascendido a gerente de ventas nacionales y, cuatro años después, me convertí en el vicepresidente de ventas globales y de servicio, un puesto ejecutivo. Kronos, una empresa dedicada a crear software y servicios de gestión de trabajo, tiene una antigua política que permite que los altos ejecutivos no registren el tiempo que toman de vacaciones y que puedan tomar tantos días como consideren adecuado. Esto tenía sentido. Incluso en aquel tiempo, las personas en puestos de alto rango tenían que estar activos 24/7. Cuando se trabaja de forma constante en las noches, los fines de semana y durante los viajes familiares, registrar tus horas o declarar un “día de vacaciones” oficial casi no tiene sentido. He ocupado puestos ejecutivos en Kronos desde entonces, y he sido CEO durante los últimos 12 años. Nunca me han pedido que haga un seguimiento de mi tiempo de vacaciones durante casi 30 años.

En una era en la que tantos empleados están conectados las 24 horas, las políticas oficiales que dependen de delinear claramente cuándo están “en el trabajo” y cuándo “de vacaciones” me parecen anticuadas.

Lo que ha cambiado desde que me incorporé a Kronos es que, en parte debido a la tecnología, los profesionales de todos los niveles de las empresas están ahora habitualmente en sus teléfonos, respondiendo correos electrónicos o haciendo algún tipo de trabajo después del horario laboral. Veo esto de primera mano con mi hija, que está en el inicio de su carrera. Sus puestos recientes le han proporcionado solo dos semanas de vacaciones, lo que la limita para poder viajar con mi esposa y conmigo. Cuando llega a casa para Acción de Gracias, no es inusual verla trabajando varias horas al día durante el largo fin de semana. En una era en la que tantos empleados están conectados las 24 horas, las políticas oficiales que dependen de delinear claramente cuándo están “en el trabajo” y cuándo “de vacaciones” me parecen anticuadas o incluso tontas.

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Obstáculos para contratar

Esta sensibilidad me dio perspectiva importante cuando nuestro jefe de personal pidió reunirse conmigo a fines de 2014. Durante meses habíamos estado experimentando desafíos en el reclutamiento. Kronos tiene 5,000 empleados en todo el mundo, con casi 1,500 de ellos en nuestras oficinas centrales en Massachusetts, donde el mercado de trabajo para profesionales con educación universitaria tiende a ser muy ajustado. En ese momento teníamos más de 300 puestos vacantes y teníamos problemas para llenarlos; si eso siguiera, afectaría nuestros planes de crecimiento.

Hablamos sobre los obstáculos específicos para la contratación, y uno de los problemas fue nuestra política de vacaciones. Para entonces, estábamos ofreciendo a los nuevos empleados tres semanas de vacaciones pagadas, que es comparable a lo que ofrecían las empresas locales con las que competimos por el talento. Pero cuando nuestros reclutadores intentaban contratar a personas de treinta o cuarenta años con un cargo significativo en otras compañías, a menudo se enteraban de que esas personas tenían vacaciones de cuatro o cinco semanas. Las vacaciones son importantes, y convencer a la gente de que acepte un trabajo con menos tiempo libre es un verdadero desafío.

Las vacaciones son importantes, y convencer a la gente de que acepte un trabajo con menos tiempo libre es un verdadero desafío.

Le pedí a nuestro departamento de Recursos Humanos que elaborara estrategias que nos hicieran más competitivos en el reclutamiento. Crearon un menú de opciones. Una era cambiar a una política de vacaciones “abierta”, del tipo iniciado por Netflix. Bajo un sistema abierto, no hay un límite establecido para la cantidad de días libres que un empleado puede tomar; sólo deben resolver las cosas en consulta con sus supervisores.

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Decidimos lanzar este sistema, que llamamos myTime, a principios de 2016. Aunque la mayoría de los empleados estuvieron contentos con el cambio, una minoría enfatizó que no les gustaba para nada. Para ser honesto, no estaba preparado para toda la emoción y el rechazo que provocaría este cambio, incluso de un pequeño número de personas. Pero desde entonces hemos superado esos desafíos y tenemos datos que demuestran que la nueva política ha sido buena para Kronos. Las vacaciones ilimitadas no funcionarán para todas las empresas, pero los empleadores que las están considerando pueden aprender de nuestra experiencia.

A menos que tengas una confianza fundamental en las personas que trabajan para ti, ni siquiera puedes pensar en hacer un cambio como éste.

Ni siquiera puedes pensar en hacer un cambio como éste a menos que tengas una confianza fundamental en las personas que trabajan para ti. Siempre he tendido a tener tal confianza, en parte porque cada vez que la extiendo, la gente ha demostrado que mi juicio es correcto. Hace más de 25 años, varios empleados extraordinarios de mi equipo salieron por licencia de maternidad casi al mismo tiempo. En cada caso, cuando su licencia terminaba, dudaban sobre su regreso. A cada mujer le preocupaba que sería muy difícil equilibrar un trabajo de oficina a tiempo completo con la crianza de los hijos. No quería perderlos. “¿Qué podemos hacer para que esto sea manejable?”, les pregunté. Una quería trabajar semanas de tres días. Concedido. Varias querían trabajar desde casa cuando fuera necesario. No hay problema. Esta flexibilidad es común ahora, pero no lo era en ese entonces, cuando el correo electrónico no existía y las compañías todavía usaban máquinas de fax. Pero confiaba en esos empleados para hacer su trabajo, y lo hicieron. Experiencias como ésa hicieron que mi confianza en nuestra gente creciera.

La familia es primero

Como CEO, también he sido extremadamente franco al priorizar a la familia por sobre el negocio. Hablo de eso con tanta frecuencia que me preocupa que los empleados estén cansados ​​de escucharlo, pero es algo realmente importante para mí. Constantemente le digo a nuestra gente que si su trabajo o carrera profesional es lo más importante en su vida, la actividad que más les importa y en la que invierten al máximo, están cometiendo un profundo y trágico error. La familia y las relaciones deberían ser la prioridad. Intento comportarme de forma que modele esta conducta. Cuando mis hijos estaban en equipos deportivos de la secundaria, traté de nunca perderme un juego, incluso si eso significaba dejar el trabajo a las 2 p.m. los miércoles. Y no me escapé de la oficina, le conté a la gente exactamente lo que estaba haciendo y los alenté a hacer lo mismo. Soy un gran partidario de lo que dice el escritor de gestión Jim Collins:  Si consigues que las personas adecuadas se suban al barco, las personas que tienen el talento y la ética de trabajo necesarias para rendir, no es necesario que pases tiempo supervisándolas de cerca. Harán el trabajo bien, sin importar sus horarios.

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Después de que nuestro equipo de Recursos Humanos propuso una política de vacaciones ilimitadas, comencé a investigar un poco: básicamente leí sobre las experiencias de otras compañías. Rápidamente descubrí casos en los que la nueva política no funcionaba bien o las empresas la habían probado y luego volvían a un enfoque tradicional. No me importó mucho. El hecho de que no hubiera funcionado para ellos no significaba que no funcionaría para Kronos.

También leí quejas específicas de empleados cuyas compañías cambiaron a una política de vacaciones abierta. La mayoría de las quejas obedecen a la convicción de que las empresas adoptan esta política no por la bondad de sus corazones, sino para ahorrar dinero: cuando los empleadores ofrecen políticas tradicionales de vacaciones acumulativas, las personas que renuncian o se retiran con tiempo no utilizado deben recibir un pago por esos días acumulados. Para las grandes empresas eso puede ser un gasto sustancial; incluso en una empresa de nuestro tamaño, sumaba hasta 2 o 3 millones al año. Cuando una empresa adopta una política abierta no se acumulan más días, por lo que el dinero que antes pagaba a los empleados que salían se queda en la cuenta de resultados.

En lugar de sacar provecho económico, decidimos reinvertir los ahorros en otros beneficios para empleados. 

Desde el principio decidimos no intentar sacar provecho de esa situación. Sentimos que tenía más sentido reinvertir esos ahorros en otros beneficios para empleados. Por lo tanto, además de ofrecer una política de vacaciones abierta, aumentamos el permiso de maternidad, el permiso parental y el permiso de adopción; creamos un programa de becas para hijos de empleados; lanzamos un programa de asistencia para el cuidado de niños; y comenzamos a contribuir hasta con $500 al año para los préstamos estudiantiles de los empleados. Al final, esos nuevos beneficios excedieron los ahorros al cambiar nuestra política de vacaciones, pero creo que lo valieron.

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Las principales quejas

Mientras yo leía acerca de las políticas de vacaciones abiertas, nuestra gente de recursos humanos estaba haciendo una investigación más sistemática. Contrataron a un consultor que había ayudado a otras compañías a realizar el cambio. Hizo una presentación sobre los pros y los contras, diciendo que en la mayoría de las empresas, el 95% de los empleados prefieren vacaciones ilimitadas, pero el 5% normalmente objeta, por razones que discutiré en breve. El consultor también dijo que el mayor problema con el cambio es que algunos empleados en realidad toman menos tiempo con la nueva política que con la anterior, porque temen pedir demasiado tiempo libre. Queríamos asegurarnos de que eso no sucediera en Kronos, porque eso anularía el propósito.

“Gracias por crear un entorno en el que confiamos tanto que podemos dar un paso como este”, dije en un video frente a toda la empresa.

Tomamos una decisión importante desde el principio: aunque ya no estableceríamos límites formales para el tiempo libre, seguiríamos haciendo un seguimiento de las solicitudes y el tiempo de cada empleado, porque queríamos poder analizar qué tan bien funcionaba la nueva política y asegurarnos de que los gerentes lo estuvieran implementando de manera justa.

Anunciamos la nueva política el 18 de diciembre de 2015. “Gracias por crear un entorno en el que confiamos tanto que podemos dar un paso como este”, dije en un video frente a toda la empresa. La nueva política entraría en vigor el 1 de enero. Tal como lo predijo el consultor, la mayoría de la gente reaccionó favorablemente, pero una minoría no lo hizo. Hablaron pronto y en voz bien alta.

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Sus quejas generalmente cayeron en tres categorías. El primer grupo vino de un puñado de gerentes que pensaban que la falta de una política formal dificultaría más su trabajo. Les preocupaba que los empleados pudieran solicitar un tiempo excesivo, o que los supervisores gastaran demasiada energía adjudicando solicitudes caso por caso. Se sentían incómodos con la ambigüedad del nuevo sistema y preferían una política en blanco y negro que automatizara su toma de decisiones.

El segundo grupo no satisfecho estaba formado por personas que habían tratado sus vacaciones acumuladas como un banco. Pensaron en dólares y no en horas, y esperaban obtener un reembolso en efectivo por el tiempo no utilizado cuando abandonaran la empresa. Recuerdo a uno de estos empleados en particular: tenía unos sesenta años y planeaba retirarse en uno o dos años. A él no le importaba el permiso por maternidad, la asistencia para préstamos estudiantiles u otros beneficios nuevos, porque no se aplicaban a él. Su tiempo de vacaciones era equivalente a un par de meses de salario, y había estado esperando recibirlo cuando se fuera.

El tercer grupo eran personas que pensaban que la nueva política era injusta porque le daba a cada empleado algo que previamente había sido reservado para empleados de larga duración. El lamento típico fue así: “Me he quedado aquí 15 años para obtener este todo este tiempo de vacaciones y no es justo que los nuevos empleados tengan tanto tiempo como yo desde el primer día”.

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Para abordar las inquietudes de los gerentes, proporcionamos capacitación y coaching individual junto con garantías de que Recursos Humanos ofrecería apoyo según fuera necesario. También enfatizamos que queríamos que las personas tomaran más tiempo, no menos, con la nueva política, por lo que se alentó a los gerentes a aprobar la mayoría de las solicitudes. Abordamos las otras quejas en conversaciones informales. Probablemente tuve una docena de ésas. Estoy seguro de que nuestra gente de Recursos Humanos tuvo muchas más.

Al hablar con personas que habían acumulado tiempo de vacaciones para obtener una ganancia en efectivo, me solidaricé, pero señalé que éste no era su propósito. “Se supone que debías usar ese tiempo, no guardarlo para convertirlo en una bonificación de retiro”, dije.

Aprendí hace mucho tiempo que las personas tienen derecho a sus sentimientos. Nunca es mi trabajo decirles cómo deben sentirse o no. Al hablar con personas que habían acumulado tiempo de vacaciones para obtener una ganancia en efectivo, me solidaricé, pero señalé que éste no era su propósito. “Se supone que debías usar ese tiempo, no guardarlo para convertirlo en una bonificación de retiro”, dije. Cuando hablé con empleados preocupados por la “imparcialidad”, presioné suavemente sobre su lógica. “No te estamos quitando nada; de hecho, te estamos dando la posibilidad de tener más tiempo libre”, les dije. “Y el tiempo de vacaciones que recibe otro empleado no tiene ningún impacto sobre ti”. Algunas personas estaban tan molestas que hablaron de renunciar, pero al final no creo que nadie realmente haya dejado a Kronos por el cambio de política.

No pudimos implementar la nueva política en todos lados. Ciertos países tienen reglas muy estrictas sobre cómo las empresas deben contabilizar el tiempo de vacaciones y qué derechos tienen los trabajadores, lo que hace que sea necesario seguir un sistema de acumulación tradicional. Inicialmente, implementamos myTime en los Estados Unidos y Canadá.

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Anécdotas alentadoras

Cuando lanzamos la nueva política, comenzamos a observar los números para ver si las personas tomaban más tiempo libre. El tiempo de vacaciones sí resultó más alto. El seguimiento permitió la transparencia y la comunicación en torno al tema. Si una persona de recursos humanos o un gerente de segunda línea notaban que un empleado no se había tomado ningún día libre en el primer trimestre, el resultado probable sería una conversación que comenzara con “¿Por qué no estás tomando más tiempo libre?”. Y en casos en los que los gerentes no aprobaran las solicitudes, Recursos Humanos podía intervenir. Estimo que el 10% de los gerentes caían en esta categoría. En general, administraban equipos de servicio al cliente en los que las ausencias ocasionaban complicaciones en los horarios o trabajaban en funciones en las que, según creían, las personas que tomaban más tiempo libre podrían tener un efecto negativo en las pérdidas y ganancias. Les dijimos claramente a los gerentes que era importante que los empleados de los diferentes departamentos sintieran que recibían un trato similar. También les recordamos que las calificaciones de los empleados de sus supervisores tienen un impacto directo en la compensación, por lo que quizá desearan comportarse de acuerdo a la política establecida de la compañía.

Un empleado pasó varias semanas en un viaje en motocicleta para recaudar fondos a través de 48 estados mientras continuaba apoyando a sus clientes según fuera necesario. Otra acompañó a sus hijas mientras participaban en una producción itinerante de Annie y trabajó mientras viajaban.

Escuchamos anécdotas alentadoras sobre cómo los empleados estaban aprovechando al máximo su nueva flexibilidad. Uno de ellos pasó varias semanas participando en un viaje en motocicleta para recaudar fondos a través de 48 estados mientras continuaba apoyando a sus clientes según fuera necesario. Otra acompañó a sus hijas mientras participaban en una producción itinerante de Annie y trabajó mientras viajaban. Una empleada había guardado previamente todas sus vacaciones para visitar a su familia en India, lo que significaba que no podía tomarse días libres el resto del año; ahora puede pasar algunas semanas en India y aún tomarse un tiempo durante las fiestas. He recibido correos electrónicos de personas que dicen que la nueva política hace que sea mucho menos estresante asistir a citas médicas o dentales. Incluso algunos de los que se quejaron del plan cuando se anunció se han convertido en grandes fanáticos, lo cual es gratificante.

Por lo que he escuchado, el empleado que usó más tiempo de vacaciones el año pasado tomó un poco más de seis semanas. (Según la antigua política, un empleado que llevara mucho tiempo en la empresa y que tuviera derecho a cuatro semanas de vacaciones más algunos días sin usar del año anterior podría haber tomado casi lo mismo). Pero hasta donde sé, ningún empleado ha abusado de la política, y ni un solo cliente ha sido afectado negativamente por ella.

Pensé que los millennials serían los más entusiastas acerca de una política de vacaciones ilimitadas, pero los empleados de entre 30 y 40 años con hijos en edad escolar parecen ser los principales beneficiarios.

Al principio pensé que los millennials serían los más entusiastas acerca de una política de vacaciones abierta. Pero, de hecho, los empleados de entre 30 y 40 años con hijos en edad escolar parecen ser los principales beneficiarios. Antes luchaban por distribuir el tiempo de vacaciones durante varios asuetos escolares. Ahora se sienten libres de tomar más tiempo, reduciendo esta tensión.

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Nuestro mejor año de todos los tiempos

Debido a que rastreamos los datos, no necesitamos confiar en las anécdotas para saber si la política está funcionando. En promedio, los empleados de Kronos tomaron 2,6 días más en 2016 que en 2015. En algunos departamentos, el número fue significativamente mayor. Aún así, desde el punto de vista financiero, 2016 fue nuestro mejor año. No creo que sea una coincidencia. Los empleados felices y comprometidos pueden hacer que una empresa sea más rentable, y nuestra política hace que los empleados sean más felices y estén más comprometidos. Podemos probar eso con datos también. Hemos rastreado el compromiso de los empleados durante 15 años, y durante algunos años antes de 2016, la proporción de empleados que estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo en que Kronos era un excelente lugar para trabajar se había estancado en un 84%. (No hay nada malo con el 84%, especialmente si tenemos en cuenta que las cifras globales de participación de las empresas de TI promedian alrededor del 60%). Un año después de que lanzamos myTime, el engagement aumentó al 87%. Nuestra rotación voluntaria disminuyó de 6.4% a 5.6%, lo cual es significativo. Y los comentarios anónimos de los empleados sobre Glassdoor, un sitio web que muchos buscadores de empleo usan para investigar posibles empleadores, expresan sentimientos positivos sobre la política. Como lo expresó un comentarista: “Con su política de vacaciones ilimitadas, Kronos ha mejorado su juego en lo que respecta a los beneficios”.

En promedio, los empleados de Kronos tomaron 2,6 días más en 2016 que en 2015. En algunos departamentos, el número fue significativamente mayor. Aún así, desde el punto de vista financiero, 2016 fue nuestro mejor año. No creo que sea una coincidencia.

De alguna manera parece irónico que hayamos cambiado a este sistema, porque nuestro negocio principal es proporcionar software de administración de la fuerza de trabajo, y una de las cosas que nuestro producto hace es rastrear y administrar las acumulaciones de vacaciones. Si todas las empresas cambiaran a una política de vacaciones abierta, ¿no desaparecería uno de los beneficios de nuestro producto? No si las vacaciones abiertas se implementan de la manera correcta. El hecho de que registramos el tiempo libre de nuestros empleados es una de las razones principales por las que nuestra nueva política funciona. Si no se realiza un seguimiento, ¿de qué otra forma se sabrá si las personas están tomando suficiente tiempo para refrescarse y recargarse, y si los gerentes están dando un mal ejemplo o están administrando injustamente el tiempo libre? El seguimiento permite la transparencia y una mejor comunicación, y si se realiza correctamente, generará aún más confianza y lealtad entre sus empleados.

En este momento, se ofrecen vacaciones ilimitadas para todos los empleados en menos de una de cada 20 empresas de EE. UU. Hay una razón para eso. No todas las organizaciones tienen la combinación de empleados de alto rendimiento, una preocupación apasionada por el equilibrio entre trabajo y vida personal y una profunda confianza en su gente, necesaria para que este tipo de sistema funcione. Me siento muy afortunado de dirigir una empresa que sí la tiene.


Este artículo se publicó originalmente en Harvard Business Review y fue traducido por Eudoxa.

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